La transformación con IA en finanzas: más allá del ahorro de costos hacia el valor empresarial

Jung Young-joo, CEO de Port One

• Jung Young-joo, CEO de Port One

Jung Young-joo, CEO de Port One [Foto: Port One]

 

Muchas empresas están evaluando la transformación con inteligencia artificial (IA). Sin embargo, aún predomina la percepción de que se trata simplemente de "adoptar herramientas de IA" o "automatizar tareas con IA". Pero la automatización y la transformación con IA no son lo mismo. Mientras que la automatización mantiene el flujo de trabajo existente y reemplaza algunos pasos con máquinas, la transformación con IA parte de una pregunta fundamental: "¿Cómo diseñaríamos este proceso desde el inicio si la IA pudiera hacerlo?" y rediseña la forma de trabajar en su totalidad.

La primera pregunta al evaluar la transformación con IA suele ser: "¿Cuántas personas podemos reducir?". Sin embargo, cuando se comienza con esta pregunta en una organización de finanzas, en la mayoría de los casos el resultado es decepcionante. Los ahorros de costos son menores a los esperados. Si el ahorro de costos mejora inmediatamente el resultado financiero, los cambios en la estructura financiera crean la base para que la empresa pueda asumir más negocios y transacciones en el futuro. La transformación con IA en equipos de finanzas es una inversión de este segundo tipo.

Cuando una empresa crece, aumentan las rutas por las que entra y sale el dinero. Surgen nuevos canales de venta, los esquemas de tarificación se diversifican, y se multiplican los socios a conciliar y los países de operación. Para el área de negocios es una oportunidad más, pero para el equipo de finanzas genera un trabajo completamente diferente.

Cada vez que se suma una nueva ruta, el responsable de finanzas debe primero entender qué significan los nuevos datos que llegan. Interpreta elemento por elemento: qué constituye un costo, qué es ventas netas, y en qué momento se registran los números. Luego debe convertirlo según los criterios de cierre de la empresa, rastrear los números que no coinciden hasta el final, y reunir la documentación necesaria para justificar las cifras ante auditorías.

La mayor parte de este proceso se realiza manualmente en hojas de cálculo. Por eso, cuando aumentan las transacciones, las hojas de cálculo alcanzan rápidamente sus límites. Los archivos se vuelven pesados, las fórmulas se rompen, y lo que antes se procesaba de una sola vez ahora debe fragmentarse y repetirse con mayor frecuencia. No es que la tarea en sí sea más difícil, sino que la estructura requiere repetir la misma labor con mayor frecuencia.

Este resultado se manifiesta simultáneamente de dos formas. Los costos de personal continúan aumentando, pero no queda personal disponible. Esta es también la razón por la cual la rotación de personal en equipos de finanzas es particularmente alta. El problema es que los criterios de cierre y los procedimientos de excepciones suelen estar en la cabeza de los responsables, no documentados. Cuando esa persona se va, la siguiente comienza desde cero. Como no se acumula experiencia en la organización, aunque se siga contratando personal, la capacidad de procesamiento del equipo no aumenta proporcionalmente.

No es casualidad que haya muchas empresas con ofertas de empleo abiertas permanentemente en finanzas, pero cuyo rango de tareas manejables no difiera significativamente del de hace algunos años. El problema no es la falta de personal, sino la estructura en la que la capacidad del equipo vuelve al punto de partida cada vez que cambia una persona.

Hay una pérdida aún mayor que la falta de personal. Para un equipo que ya está al máximo con el cierre, cada nueva ruta es una carga adicional pura. Por eso no es raro que, al evaluar nuevos canales de venta o modelos de negocio innovadores, la organización de finanzas adopte una postura defensiva. No es porque el equipo de finanzas sea conservador. No asumir trabajo que no se puede manejar es una decisión racional para proteger la organización. Pero el costo de ello son las oportunidades de negocio perdidas y la entrada al mercado retrasada.

Consideremos dos empresas con el mismo volumen de ventas. Una puede responder a nuevas oportunidades en un mes, mientras que la otra necesita dos trimestres. Hoy sus estados financieros pueden ser muy similares, pero si esta diferencia se repite, en tres años el valor de ambas empresas será inevitablemente distinto. La velocidad con la que una empresa puede aceptar nuevos canales, negocios y mercados, y conectarlos con su operación, determina su potencial de crecimiento. Y una de las bases que respalda esto es precisamente la estructura financiera.

Este es el punto que la transformación con IA en finanzas debe cambiar. No se trata de reducir a algunos empleados, sino de transformar la organización de finanzas de un departamento que evalúa el crecimiento a uno que respalda el crecimiento. Se trata de crear una estructura en la que, cuando surja una nueva oportunidad de negocio, el equipo existente pueda asumir el aumento de transacciones y tareas sin ralentizar la velocidad. El tiempo dedicado a conciliar números se dedique luego a análisis de rentabilidad y revisión de riesgos de liquidación.

Hay una advertencia importante. En el ámbito de las finanzas, perseguir la automatización completa como objetivo es riesgoso. Se puede perder confianza con un solo error. El objetivo de una transformación con IA bien diseñada en finanzas no es lograr automatización al 100%, sino identificar con precisión qué debe verificarse automáticamente y qué requiere revisión humana. Es mucho más sólido identificar correctamente el 5% que requiere análisis que intentar automatizar el 100% y perder confianza en el proceso.

Hay una pregunta que quiero plantear a los líderes empresariales: cuando se discute una nueva oportunidad, ¿qué expresión tiene nuestro equipo de finanzas? Si la expresión refleja carga en lugar de entusiasmo, significa que la estructura financiera ya está determinando la velocidad del crecimiento. Este es el momento para considerar la transformación con IA en el equipo de finanzas como una inversión para aumentar la capacidad de crecimiento de la empresa.

* Este artículo ha sido traducido por IA.