Kwon Jun-seop, Director de la Oficina de Comercio de KOTRA en São Paulo
![Foto del Director Kwon Jun-seop de la Oficina de Comercio de São Paulo de KOTRA [Foto=KOTRA]](https://image.ajunews.com/content/image/2026/08/11/20260811144958962609.jpg)
“Siempre tenía que ser el último.” Es el monólogo del personaje Zezé de la novela brasileña “Mi árbol de naranjo lima”. En un contexto diferente, la experiencia de ser siempre el último también es común en Brasil. Las carreteras se congestionan, las filas frente a hospitales y bancos son largas. Sin embargo, estar acostumbrado a la espera no significa desearla. En el momento en que surge una alternativa, el consumidor elige el costo sobre la espera.
Hasta ahora, el eje tradicional con el que nuestras empresas han visto a Brasil era claro: la estrategia de atacar materias primas industriales, bienes de consumo y demanda pública. Estos enfoques siguen siendo válidos. Sin embargo, si se ve el mercado interno de 200 millones de habitantes solo a través de estos tres ejes, se puede perder un aspecto importante. La demanda interna universal se revela en lo que causa inconvenencia en la vida cotidiana ordinaria y qué desaparece cuando los consumidores tienen opciones.
Es precisamente en ese punto donde la innovación se convierte en demanda. La innovación de la que hablamos aquí no es simplemente velocidad. Es la capacidad de reducir la espera y los retrasos en el primer punto de contacto, aliviar las inconveniencias periféricas como costos, procedimientos administrativos y pagos, y rediseñar el proceso de uso en sí. Si la velocidad abrió la puerta, fue la innovación de procesos posteriores la que expandió el mercado. Este cambio ya se confirma en diversos lugares de la vida cotidiana brasileña.
El transporte es un tipo de innovación que expande los puntos de contacto. Sem Parar comenzó como un sistema automático de pago en peajes, pero la respuesta del consumidor no fue solo sobre pago automático. Los consumidores eligieron pagar una tarifa mensual para evitar detener el vehículo cada vez, buscar el medio de pago y recopilar recibos. Esta experiencia se expandió a puntos de pago en la vida vehicular como estacionamiento, gasolina, lavado de autos y restaurantes de comida rápida. Zul+, una aplicación de pago de estacionamiento público, además de su función original, consolidó en una sola pantalla procedimientos que los conductores tenían que verificar por separado, como impuestos relacionados, multas de tránsito y seguros. Fue más allá de la simplificación del pago, reduciendo las molestias de mover, estacionar y mantener un vehículo.
La medicina representa una innovación en la estructura operativa. El modelo de consultorios compartidos transformó la administración que rodea la atención médica. Las citas son manejadas por plataformas móviles, mientras que los quioscos manejan el registro en el sitio, el pago y la emisión de documentos. Cuando es hora, el médico recibe directamente al paciente. La consulta funciona sin personal administrativo adicional. La carga de espacio, citas, registro, pago y emisión de documentos que un médico habría tenido que asumir al abrir consultorio en solitario se trasladó a la plataforma. Como resultado, los médicos no quedan atrapados en el espacio físico de su propio consultorio y pueden atender a múltiples áreas, mientras que los pacientes pueden ver a un médico más cerca y más rápido. Fue más allá de la simplificación de citas, cambiando la forma en que se utilizan los recursos médicos y espaciales.
No fue solo el sector privado el que se movió. Pix es un ejemplo de cómo el gobierno redujo los costos de transacción de pagos para ampliar las opciones del mercado. Pix, el sistema de pagos del Banco Central de Brasil, redujo los retrasos en transferencias y pagos a cuestión de segundos, pero la esencia del éxito no radica solo en la velocidad. Los consumidores que tenían dificultades para abrir cuentas o solicitar tarjetas de crédito, los pequeños comerciantes que consideraban gravosos las terminales y las comisiones, y las transacciones que estaban vinculadas al horario de atención y confirmación de pagos, todo esto ahora ocurre en el teléfono móvil. Desde el precio de un snack en un puesto callejero, el salario diario de una asistenta de hogar, hasta la liquidación de facturas comerciales, todo comenzó a moverse dentro de la red de pagos en tiempo real. Pix ya ha asegurado más de 170 millones de usuarios y se ha convertido en un medio de pago que supera las tarjetas de crédito en compras en línea. La infraestructura de pagos construida por el gobierno cambió tanto la forma de consumir como la de vender.
Lo que estos ejemplos comunican es claro. Las oportunidades en el mercado interno de Brasil no radican solo en los productos mismos. También residen en la reducción de tiempo, costo y carga de procedimientos en el proceso de uso, y en el valor agregado que se acumula en ello. El mercado interno de 200 millones en Brasil no puede contenerse completamente solo con los tres ejes tradicionales. El camino de materias primas industriales, bienes de consumo y demanda pública sigue siendo válido, pero en ese camino se debe reducir el objetivo para ver el mercado. Para aprovechar plenamente el valor del mercado interno de 200 millones, también debe leer la demanda común fuera de esos límites. Esa demanda no se limita a una industria específica, sino que aparece repetidamente en varios puntos de contacto en la vida cotidiana del consumidor. Es el cuarto eje: el eje de beneficio que alivia la inconveniencia y permite mejores opciones. La industria y los productos dividen el mercado. Sin embargo, la experiencia de aliviar la inconveniencia une a los consumidores dispersos. Es en ese punto donde el mercado interno de 200 millones finalmente se convierte en un solo mercado.
/Kwon Jun-seop, Director de la Oficina de Comercio de KOTRA en São Paulo
* Este artículo ha sido traducido por IA.